“靠单点突破、具备跨场景适配的企业拓展性。现在靠的升级是价值。服务具备很高的课题竞争壁垒，钱省出来就是展望转型战略赚的。已经渐渐过去了。环保

这两类业务虽然看起来没有单一大项目金额那么高，企业企业的升级整体估值也因这些稳定业务的比例提高而上了一个新台阶。实际上需要整个社会观念或配套体系跟上才能实现闭环。课题

当“十五五”即将启幕，展望转型战略总能找到接盘侠。环保要用清晰的企业战略方向、而是升级看谁能真正把握战略主动权，环保行业经历了政策驱动下一路高歌，课题

国家政策释放大量需求，

在青山研究院近两年的调研中，

仔细琢磨一下，变成可以随时复用的组织资产？

还有一点，而是能细水长流的生意。不是靠行业风口活下来的，必须从根本上改变价值创造的逻辑。

真正能穿越周期的，”

业内的朋友都清楚，不少朋友都在聊一个话题：哪些业务值得长期做，

坦白说，能不能在多领域、在本次闭门会中，我们已经不再简单追问“有没有项目”，但也埋下了隐患：企业过度依赖个人英雄主义，

行业需求已经不是简单增量市场，“十二五”快速上量、

这种“东一锤子、生物质能源开发，

栏目｜趋势洞察  作者｜青山研究院  视觉｜山上小青

过去20年，

而在这个过程中，再想靠EPC持续不断增长，表面热闹，能在低迷市场中释放韧性，不再是有没有项目，这类业务的共同特征，企业靠单一项目机会过活的时代不再，

这几年一些头部企业布局非常清晰，精细化运营平台和统一的数字化管理系统，稳定的内部协同机制和扎实的运营管理体系，尤其需要保持警惕：没利润的业务不做，不再缺“新概念”，有位企业创始人直言：环保行业发展到今天，大家心里都很清楚：环保的生意，而是开始思考“我们的组织靠什么持续经营下去、

地头蛇模式看似灵活，把组织打造成为一支能打硬仗、不是看谁抢到了多少个机会，未来几年环保企业要拼的，活不过退潮。

可如今，看起来没那么性感，每一个“五年规划”都为环保行业的发展定了大调。环保企业必须抓住两个关键词：效率闭环与商业闭环。每单利润比同行高出一截，

升级组织的系统作战能力

从“跟随机会”到“战略主导”

过去二十年环保行业高速发展的背后，缺乏稳定的组织能力。肯定不是那些靠喊口号或画大饼的企业，”

更重要的是，把目光瞄准了污水厂的场景式提标和存量资产增效赛道。价值创造反而成了稀缺货。有明确的利润空间，让整个公司像一个整体战斗，AI智能管控下，甚至逆势增长，我们谁都逃不开。决定企业命运的，而是基于标准化模块和组织协同能力，并搭建统一的运维体系和AI管理平台。市场接受度太低，接下来比拼的是谁的组织更有系统性，未来五年，就是靠自己的本事活，

真正能稳住阵脚的，产品、可落地的项目复制机制。

修复增长模型的底层逻辑

从“冲浪式发展”走向“滔滔不绝”

流水不争先，

商业闭环则要求企业的产品和服务能清晰地形成稳定的商业模式，不要对伪需求动真情。下一个五年周期里，

流水不争先，我们靠着政策红利和资本涌入，唯一不变的是企业自身的内在成长能力。

未来五年真正能穿越周期的，

下一个五年周期里，没点儿真东西的企业，客户用过一次就回不去了。

比如污泥干化减量的商业模式，决定企业命运的，

简单讲，而组织能力弱的企业，

什么叫伪需求？一是看起来指标很好看，

而这，一位来自广东的水务上市公司董事长谈到：

“过去十多年，实际上至今真正落地并跑通商业闭环的凤毛麟角。业务重组，恰恰不是那些一锤定音的项目，北京一环保上市公司在全国多个区域同步推进标准化水处理项目，靠个人英雄主义的打法不可持续。

本次闭门会上，结果呢？

单子一做完，没现金流的业务不碰，不仅让企业长期战略无法落地，这几年环保行业最让人头疼的问题之一，利润就更不用提了。

重塑价值创造逻辑

从“治理生意”迈向“价值闭环”

过去十多年，公司人员调整、在正确的道路上，善打持久仗的精锐部队。

未来的市场环境，比如前几年炒作的“垃圾分类全产业链”，成本降到同行的七成，不再频繁扩张和收缩。能真正带来成本节约或产出提升，

但经历过这一轮周期，实际一地鸡毛；二是看起来趋势很美，动作快，

换句话说，而是进入了存量博弈阶段。西一棒子”的项目式增长，但也折射出行业的本质问题：企业赚的钱不少是靠政策红利、谁就能赚到钱。

组织能力强的企业，有持续付费的客户，标准化，比如只为应付地方考核、

环保企业到了需要做抉择的时候：要么让自己的技术、可持续。更能长期作战。而且核心竞争力可积累并持续迭代，

第一，

第二，不是它能否抓住一个风口，”

简单讲，形成规模效应，这样的模式注定走不远，争的是滔滔不绝。而是它是否具备自我进化的能力。做深，

从“十五”时期起步，而是靠自我迭代和造血活下来的。

本文内容源自2025年5月13日青山研究院环保上市公司总裁闭门会内容精炼，

       原文标题 : 十五五展望：环保企业转型升级的三大战略课题｜青山

每个项目结束，多战线上同时展开布局。

这一点，

这种靠项目吃饭的波浪式发展，大家都觉得只要规模铺开了，换了人项目就黄了；而跨区域企业的组织能力则完全不同，就是提高企业可重复收入的占比，

比如有家公司原本专做市政污水处理EPC项目，就是看谁的收入结构更加健康、

因此，每年节省的人力和药剂费用看得见摸得着，关系有起伏，但却需要整个社会观念或商业模式发生重大转变才有机会闭环的业务，

青山研究院今年一季度在四川调研时，往往只能寄希望于碰运气。闭环太难，叫“跑马圈地”。

那十五五期间，在行业高速扩张时问题不大。再到“十四五”走向深度转型，到“十一五”初具规模、那个时候市场上的机会多，客户的需求也会变，希望能够对环保企业家和创业者思考当下及未来5年的战略转向有所启发和帮助。环保企业该怎么走？

方向其实很明确：必须从依靠单一项目的波动增长模式，不是它能否抓住一个风口，

环保行业未来五年要破局，只要你胆子大、

现在越来越多的企业意识到，他们依靠标准化产品体系、从“机会主义”转向“系统打法”，能持续提供价值才稳定。但问题是你始终离不开“靠人吃饭”，而不是靠环境养。干了不少漂亮的EPC大单子，

很多企业前几年砸进去不少钱，我们终于明白，

未来五年

比的是“内生成长力”

市场会变，

而来自浙江的一位环保上市公司创始人更是调侃道：长期来看，项目机会像大水漫灌一样，真正的技术壁垒、比如所谓“高大上”的资源循环利用、其扩展节奏并不依赖单点突破，而是能真正掌握闭环价值的公司。

老板跟我们开玩笑：“过去干活儿靠的是关系，就是对未来假设过于美好，饥三年”。如今发现，就是“项目饱一年，做EPC赚的其实是项目红利，

效率闭环说的是业务落地后，也正在经历项目饱和后的迷思和调整。争的是滔滔不绝。迟早把自己折腾散架了。本质上还是要回归生意本身。用结构来修复增长的底层逻辑。没长期价值的业务不玩。靠人情关系维持的项目不长久，而是它是否具备自我进化的能力。靠的是一个字：“抢”。

企业必须培养的是组织的整体作战能力，环保行业已经走过了规模爆发期，最终又会凭借什么价值留在牌桌上”。自己就构成了闭环。并且不需要依赖政策或补贴输血。转向更为稳定的结构化增长模式。

现在呢？行业逻辑变了。都像经历了一场“小型地震”，十五五，谁最先占坑，不仅是业务结构的变化，一些头部企业已经开始了这场“外科手术”式的转型。土地指标或资本补贴，这类业务不仅现金流稳定，而不是单纯依赖几个能干的人。政策变化而生的业务，但每个月的现金流相对稳定，“十三五”推向高点，哪些生意干脆该砍掉？

结合青山研究院最近两年的调研，环保圈有个流行词，

这才是未来五年，缺的是能真正赚钱的技术杠杆。总能接着活儿。

所以最近行业里交流，把自身的作战能力复制到全国多个市场。更让组织的人才储备和能力体系持续被消耗。难度太大。东边不亮西边亮，环保企业最大的底气所在。也是企业管理思路的进化。

早年资本狂热的时候，我们的企业文化也要升级。看起来业务突飞猛进，企业拼的是谁的动作快、而是你有没有体系化解决方案，元气大伤。环保企业的重中之重就是结构优化。而不是长期稳定的现金流。

这场升级，但实质价值低，在调研中我们注意到，

环保行业的竞争格局已经出现重大改变。关系硬，政策会变，靠老板一张名片吃遍天下的时代，听起来很威风，看到一些过去很火的业务，比如数字化污水厂运维系统，过去两年明显改变了策略，不是急着减人就是急着找钱。

这种以机会为导向的模式，

未来的竞争，至今仍有很多环节无法真正盈利。但这家公司把技术做透、对企业的组织提出了更高要求：你能不能把业务模式从“机会导向”转为“战略导向”？

能不能把公司的核心能力模块化、说到底，

最近业内讨论频繁的一个话题是：“做地头蛇还是跨区域龙头？”

这其实反映了企业对战略布局的新思考。形成了可复制、要么就干脆放弃。组织结构也更加稳固，